Despre concursul de directori și nu numai... (4). Proiectul școlii în 10 puncte

În ultimul timp a trebuit să analizez multe proiecte de dezvoltare ale instituțiilor școlare. Spun ”proiect de dezvoltare” pentru că, în buna tradiție a politicilor publice din România, există nu mai puțin de trei denumiri ”consacrate” pentru acest document: proiect de dezvoltare instituțională (PDI - conform ROFUIP, fiind și prima denumire apărută, istoric, în cadrul proiectului de reformă de la sfârșitul anilor ­´90), Plan de acțiune școlară (PAS – conform reglementărilor specifice învățământului profesional și tehnic) și Plan de dezvoltare școlară (PDȘ - într-un OM aferent Proiectului pentru Învățământ Rural – PIR – derulat cu finanțare de la Banca Mondială).

Am constatat că multe proiecte de dezvoltare sunt făcute doar să fie arătate la controalele venite de la ARACIP sau de la Inspectorat, fiind considerate fără valoare. Ca urmare, sunt, de multe ori, copiate de pe diverse site-uri, fără vreo intenție de a le folosi, așa cum ar trebui, ca instrumente manageriale esențiale. Bașca, multe din ele sunt și prost făcute. Ceea ce m-a determinat, însă, să postez cele de mai jos este calitatea în scădere a acestor documente. Jenante au devenit și multele greșeli de exprimare și gramaticale, mult mai numeroase decât ar fi ”omenește” de înțeles - ceea ce arată, încă o dată, câți bani dau directorii respectivi pe ideea de proiect de dezvoltare. Ca urmare:

• Directorii de școli acordă o importanță mică (și din ce în ce mai mică) dimensiunii strategice a dezvoltării școlii.
• Formarea managerială este de slabă (și din ce în ce mai slabă) calitate.
• Activitatea de îndrumare și control în acest domeniu este inexistentă. În context, mă întreb cât de calificați sunt cei care evaluează, la acest concurs, ofertele manageriale. De unde știu și cine i-a învățat să evalueze, în general, și să evalueze o ofertă managerială, în special?

Nu voi analiza proiecte concrete – nu ar fi ”fair”, pentru ”cobaii” respectivi, să sufere numai ei. Ca urmare, pornind de la ceea ce am identificat drept ”greșeli tipice”, le voi ”pozitiva” sub forma unor sugestii referitoare la ”cum ar fi să fie bine”. Repet, sugestii. 

1. Proiectul este de dezvoltare, deci nu se referă la funcționarea curentă a școlii. De aceea, ”notarea ritmică”, ”respectarea programei” și alte chestii similare nu au ce căuta în proiect, fiind elemente de funcționare, reieșite din legislația în vigoare. Dacă pui chestiile respective ca ținte pentru dezvoltare, însemnă fie că nu știi legea (care te obligă să faci acel lucru), fie că nu îl faci (deci, încalci legea). 

Aici, ar trebui lămurită relația între ”planul managerial” și ”proiectul de dezvoltare” și, mai precis, ”planul operațional / de implementare”. După părerea mea (și în absența unei lămuriri oficiale), planul managerial este, așa cum îi arată și numele, un plan (deci, are un caracter operațional), care cuprinde activitățile manageriale ale școlii derivate din acele obligații legale menționate mai sus. De exemplu, legislația obligă directorul să elaboreze rapoarte de activitate. Dar, datele la care aceste rapoarte sunt prezentate (de exemplu, în Consiliul profesoral) trebuie planificate. La fel, respectarea programelor este o obligație legală a fiecărui cadru didactic. Dar cine anume o monitorizează și cum anume, la ce interval se face această monitorizare, cui și cum se raportează etc. – trebuie planificat.

2. De ce facem proiect de dezvoltare? Pentru că îmbunătățirea continuă este obligația fiecărei instituții (și a oricărui salariat) și o dovadă minimă de respect pentru contribuabili și pentru beneficiari. Acest lucru ține, de asemenea, de nivelul minim de competență managerială: dacă un lucru nu merge cum trebuie în școală, el trebuie remediat sau îmbunătățit. Iar îmbunătățirea se face urmând anumiți pași, primul fiind cel de planificare, pe baza rezultatelor diagnozei.

Proiectul de dezvoltare este, totodată, un instrument al memoriei colective și de consolidare a culturii organizaționale: ca să știm (și să ne reamintim tot timpul, inclusiv cei nou veniți în școală) unde vrem să ajungem peste un număr de ani, dar și motivele pentru care dorim schimbarea respectivă, adică ”ce ne mână în luptă”.

3. Ca urmare, diagnoza este punctul de pornire pentru orice proiectare, trebuind să arate nu numai punctele slabe și amenințările, ci și punctele tari, oportunitățile și resursele disponibile. Prezentarea clară, precisă și realistă a contextului general și a celui specific (adică a comunității școlare) definește ”linia de bază” pentru stabilirea nevoilor de dezvoltare. Pentru a stabili țintele pentru dezvoltare, nu ar trebui să lipsească (date curente dar și tendințe, prin serii de date):

• Datele demografice. Este populația, în general, și cea școlară, în special, în creștere sau în scădere? Numărul de copiii din școală este în creștere sau nu? Etc.
• Datele economice și sociale, precum și resursele din comunitate. ”Merge” sau nu economia în comunitate? Există angajatori relevanți? Care este nivelul șomajului, dar al migrației interne sau externe? Are comunitatea resurse suplimentare care pot fi alocate școlii? Există minorități semnificative de ale căror drepturi trebuie să se țină seama? Etc.
• Resursele de la nivelul școlii – nu numai baza materială, infrastructura și resursele umane (de regulă prinse în actualele proiecte de dezvoltare, mergând până la amănunte irelevante), ci și relațiile instituționale, proiectele derulate și partenerii din cadrul acestora, competențe deosebite ale personalului - științifice, artistice, de formatori sau animatori etc.
• Rezultatele obținute la principalii indicatori de participare școlară (abandon, părăsire timpurie a școlii, absenteism etc.) și privind rezultatele învățării (la evaluarea curentă, evaluări și examene naționale, rata de trecere la nivelurile superioare de educație sau de angajare pe piața muncii etc.) – în general, dar și pentru grupurile vulnerabile din comunitate (să nu uităm, educația este un drept constituțional fundamental).

Multe dintre proiectele analizate exagerează la acest capitol. Am văzut diagnoze de zeci de pagini (la un proiect, diagnoza are 66 de pagini din cele 109 ale întregului proiect - oricum, exagerat, foarte exagerat, mult prea exagerat de multe...), care încep cu istoria localității (de la prima atestare documentară) și a școlii (din nou, de la prima atestare documentară), continuând cu oamenii ”mari” care au trecut prin acea școală și cu cei (și mai mari) care oficiază acolo sau cu nenumăratele premii al concursuri și olimpiade. Adesea, duși de val, autorii acestei ”laudatio” uită să pună date relevante, care ar putea sugera ținte pentru dezvoltare și începi să te întrebi dacă respectiva unitate mai are nevoie de dezvoltare, ea fiind, deja, perfectă – în toate privințele... Mai mult, centrarea pe ”realizări” conduce la inconsecvențe: ne lăudăm cu olimpicii dar avem 15% bacalaureați...

4. Ce mai e prostia asta cu ”misiunea” școlii? (Mi se pune foarte des această întrebare). Răspunsul: ca să nu uităm rostul școlii în societate (ca să facă educație), care sunt cei mai importanți participanți la educație (educabilii – preșcolari, elevi, adulții) și care sunt indicatorii esențiali ai activității (participare școlară și rezultatele învățării). Pe lângă această misiune generală și comună tuturor instituțiilor de educație, orice școală trebuie să ia în considerație și mediul în care funcționează, care definește elementele de diferențiere față de celelalte instituții de același tip, în privința serviciilor educaționale oferite și a valorilor promovate. 

5. La ce-mi folosește ”viziunea” proiectului? Un răspuns ”glumeț”: la câștigarea concursului de directori! Lăsând gluma la o parte, viziunea este cea care diferențiază un manager bun de unul mai puțin bun, prin obținerea unor rezultate mai bune, folosind mai eficient resursele, valorificând mai bine oportunitățile, reducând punctele slabe, ocolind amenințările etc. 

Țintele pentru dezvoltare sunt definite pornind de la misiune, de la rezultatele diagnozei și de la viziunea privind viitorul școlii. 

6. Ce fel de ținte strategice stabilesc? Răspunsul meu: ”depinde” – de diagnoză, de misiune, de viziune etc. Aici apare, însă, prima mare problemă: în foarte puține cazuri țintele strategice vizează educabilii (elevii) și misiunea fundamentală a școlii (educație & învățare). Foarte puține ținte strategice se referă direct și măsurabil la participarea școlară, la rezultatele învățării și la mediul de învățare care să genereze ”starea de bine” și satisfacția beneficiarilor (reamintesc, parte a definiției calității...). Multe proiecte formulează, pe post de ținte, mijloace de realizare a țintelor - de exemplu: îmbunătățirea bazei materiale, creșterea calificării personalului, elaborarea CDȘ etc. Toate acestea au rost numai dacă asigură o îmbunătățire a nivelului participării, a rezultatelor și privind mediul de învățare: nu achiziționăm calculatoare de flori de cuc, ci pentru a obține rezultate mai bune, pentru a face lecții mai atractive, pentru ca elevii să lipsească mai puțin și să se simtă mai bine la școală.

7. Câte ținte îmi stabilesc? În niciun caz prea multe (acesta fiind un defect al multor proiecte analizate). Mai mult, am văzut ținte strategice ”multietajate”. Iată un exemplu: după diagnoză, apar ”aspecte care necesită dezvoltare”, apoi niște ”priorități care se bazează pe analiza nevoilor”, după care sunt formulate ”obiective specifice” dar și ”țintele școlii pentru perioada …”. Mai sunt enumerate, apoi, ”opțiuni strategice pentru țintele stabilite”, pe toate domeniile funcționale, precum și ”rezultatele așteptate” – în total, 5 pagini numai cu ținte... În plus, relația (de derivare) între aceste niveluri de finalități nu este clară – nici măcar la nivel de formulare (ca nivel de generalitate). După părerea mea, țintele sunt tocmai ”aspectele care necesită îmbunătățire”, adică tocmai ”prioritățile care se bazează pe diagnoză”, adică tocmai niște ”rezultate” pe care le vrem mai bune... 

Deci, 4-5 ținte strategice ar fi norma, dar nu mai multe de 10 (că doar sunt strategice) și în niciun caz, 20-30 – cum am văzut în multe proiecte. Aceste 4-5 ținte ar trebui, apoi, operaționalizate la un prim nivel precizând ”cum realizez eu ținta x?”. În urma acestui proces, pot rezulta programe de achiziție (Ce? De ce? Cu ce efecte scontate la nivelul participării, rezultatelor și mediului de învățare? De unde banii?), de dezvoltare profesională (A cui? În ce domeniu? Cu ce efecte scontate la nivelul participării, rezultatelor și mediului de învățare? De unde banii?), CDȘ (Ce rezultate ale învățării sunt urmărite?), proiecte și activități extracurriculare (Care? Cu ce efecte scontate la nivelul participării, rezultatelor și mediului de învățare?) etc. – toate ”condimentate” cu indicatori de realizare.

8. Cum scriu o țintă strategică? Modul de formulare este, cred eu, aspectul cel mai deficitar, întrucât abundă formulările universale/generale (care se potrivesc pentru mai toate școlile), confuze (nu-ți dai seama ce se urmărește, de fapt, cu respectiva țintă) multiple (de tip ”3 în 1”) și, deci, care nu pot fi evaluate. Iată câteva exemple (parafrazate pentru a nu afecta ”autorii”): 

• ”Să se asigure dezvoltarea personală a elevilor în scopul adaptării flexibile la schimbare și integrării active în societate, prin perpetuarea obiceiurilor în cadrul curriculum-ului nucleu și în CDŞ, prin implicarea elevului in propria educație și prin eficientizarea procesului de învățare”. 
• ”Dobândirea abilităților pedagogice necesare desfășurării în condiții optime a activității didactice”.
• ”Creșterea absorbției pe piața muncii a absolvenților prin asigurarea cadrului teoretic și practic de dobândire a abilităților specifice calificării/specializării și prin dezvoltarea de parteneriate pe plan local și internațional”.

Pentru exemplele de mai sus, este foarte dificilă evaluarea realizării respectivelor ținte. Care sunt, de exemplu, indicatorii care măsoară ”adaptarea flexibilă la schimbare”, ”perpetuarea obiceiurilor în curriculum...”, ”implicarea elevului în propria educație”, ”dobândirea abilităților pedagogice necesare desfășurării în condiții optime a activității didactice” sau ”asigurarea cadrului teoretic și practic de dobândire a abilităților...”? Câte parteneriate ar trebui dezvoltate pe plan local și internațional, pentru a considera ținta atinsă? În concluzie, țintele trebuie formulate SMART, la fel ca obiectivele din planurile operaționale.

9. ”Opțiunile strategice” sunt prezente în majoritatea proiectelor. Dar ele devin irelevante pentru că ... nu mai sunt opțiuni: majoritatea școlilor ”optează” pentru toate! Ideea de opțiune strategică a apărut tocmai pentru a valorifica punctele tari și diferențele de context. De exemplu, pentru a se asigura caracterul ”prietenos” al mediului de învățare, o școală privată bogată poate avea, ca opțiune strategică (adică dominantă), îmbunătățirea bazei materiale și achiziția de echipamente. Petru a realiza același scop, o altă școală, fără mari resurse materiale, poate opta, preponderent, pentru investiția în resursa umană – pregătind, de exemplu, cadrele didactice pentru anumite tehnici de activizare a elevilor, împrumutate din educația nonformală. Altă școală poate opta pentru un CDȘ ”șmecher” și pentru organizarea multor activități extracurriculare etc. 

10. ”Avantajul competitiv” ar trebui să fie explicit, având în vedere că proiectul de dezvoltare este public și urmărește să convingă toate părțile interesate. Deci, autorul proiectului de dezvoltare trebuie să argumenteze ce anume face ca această strategie să fie cea mai bună. Ce avantaje au elevii din aplicarea ei? Dar părinții și cadrele didactice? Dar comunitatea, în ansamblu? În ce mod contribuie la realizarea țintelor stabilite la nivel de sistem (de exemplu, reducerea părăsirii timpurii a școlii)? Etc.

Proiectul de dezvoltare, conceput ca acum, este,  de multe ori, ”născut mort”, devenind desuet din momentul adoptării. După aprobare, el este afișat, îndosariat și ... uitat, până când altcineva ne spune că nu e bun, când trebuie să ne prezentăm la concurs, sau când ne dăm seama că perioada de valabilitate s-a încheiat. Facem, apoi, un proiect nou care, adesea, este tot cel vechi (dar cu datele schimbate), cu aceleași ținte (la fel de generale și de universal valabile), eventual completat conform unui model nou, venit ”de sus”. 

Pentru ca un proiect de dezvoltare să rămână ”viu”, ar trebui să ”crească” permanent prin încorporarea realizării sau, dimpotrivă, a nerealizării celor propuse. În acest sens, rapoartele anuale de evaluare internă a calității (RAEI) pot fi instrumente esențiale pentru ”menținerea în viață” a proiectului, evaluând realizarea țintelor stabilite, în fiecare dintre anii de viață ai proiectului. Mai mult, proiectul de dezvoltare, poate fi și trebuie (zic eu) să fie modificat pe parcurs: țintele realizate (sau etapele în realizarea lor) trebuie menționate; țintele stabilite au fost, poate, prea prudente și a fost necesară îmbunătățirea lor sau, dimpotrivă, s-au dovedit nerealizabile și a fost nevoie să fie eliminate; poate s-a schimbat legislația și unele ținte au devenit irelevante sau imposibil de atins; nu au putut fi obținute resursele pe care contam sau, dimpotrivă, au apărut resurse noi; etc. 

Iar evaluarea directorului, făcută pornind de la proiectul de dezvoltare cu care a câștigat concursul, va trebui să ia în seamă acest proces care trebuie considerat, la urma urmei, unul de învățare individuală și instituțională.